Etats d’esprit, représentations et comportements
Evolutions nécessaires
Si l’évaluation des politiques publiques est bien la réponse aux défis d’aujourd’hui auxquels les collectivités se doivent de faire face, alors il devient crucial d’intégrer dans notre réflexion ce que communément l’on appelle les savoir-être, afin que les « bonnes pratiques » à développer puissent s’appuyer sur les nécessaires évolutions des comportements dont elles dépendent. Nous posons comme prérequis que le mode projet est indispensable pour structurer à la source toute politique publique, et permettre ainsi une mise en œuvre, un suivi et une évaluation optimale.
Nous ne pouvons alors faire l’économie d’introduire comme élément déterminant de ce prérequis la prise en compte du besoin d’évolution des acteurs de ce paradigme : Il n’y aura pas d’évolution des méthodes, sans une évolution des comportements de chacun des acteurs.
Cela implique une approche globale, systémique, qui prend en compte nos fonctionnements humains, qui s’appuie sur nos connaissances actuelles en psychologie positive, et les croisent avec les avancés récentes des neurosciences.
La psychologie positive est définie comme l’ « Etude des conditions et des processus qui contribuent à l’épanouissement optimal des individus, des groupes et des institutions »[1]. Cette définition met en évidence deux points essentiels : D’une part, elle montre l’importance d’intégrer l’utilité sociétale dans le champ de l’évaluation (« pour quoi », et aussi « pour qui »). D’autre part, elle apporte la compréhension des mécanismes humains qui vont directement affecter l’acquisition des nouveaux apprentissages pour relever les défis de façon « optimale ».
Il convient d’apporter là un éclairage sur cette notion « d’optimal » tant dans l’évaluation que dans les comportements. Elle sous-tend de fuir l’immédiateté – dans laquelle l’urgent chasse systématiquement l’important, et la recherche de la performance « maximale » – dans une quête sans fin. Celle-ci s’avérerait d’ailleurs totalement inefficiente puisque entrainant insidieusement l’épuisement de ses ressources. En d’autres termes la notion d’optimum rend nécessaire la prise de recul, l’exigence de temps dédié et de qualité, et l’agir en conscience.
Faire vivre l’interdépendance
Tout commence par notre capacité à entrer en relation, en communication. Comme nous l’enseigne Albert Jacquard « Communiquer, c’est mettre en commun, et mettre en commun, c’est l’acte qui nous constitue. Si l’on estime que cela est impossible, on refuse tout projet humain » [2].
Or, nous utilisons le plus souvent l’approche analytique qui nous incite à isoler les éléments les uns par rapport aux autres et donc à traiter les problèmes comme s’ils étaient cloisonnés. Il ne s’agit pas de dénigrer cette dernière, juste de comprendre que pour développer le mode projet, nous avons, quel que soit le domaine, à privilégier les approches qui relient, qui créent des interactions et des regards croisés.
Faire vivre l’interdépendance parce qu’un projet a de multiples acteurs, et de multiples bénéficiaires. Développer l’approche systémique qui s’intéresse au but et au résultat. Elle s’appuie sur la perception globale et sur les effets des interactions : elle relie.
Nous allons donc devoir développer des capacités à entrer en relation intra et interpersonnelle. Nous allons devoir apprendre à réellement poser des questions et sortir du schéma où la même personne, pose à la fois la question et apporte la réponse.
Désapprendre pour apprendre
A chaque étape d’un développement de compétences que ce soit du domaine technique comme du domaine comportemental, « la porte du changement s’ouvre de l’intérieur »[3] ; les changements vont nécessiter des désapprentissages qui rendront possible les nouveaux apprentissages.
Lorsque ces nouveaux apprentissages sont dans des domaines techniques la chose est plus aisée, peut-être parce que plus rationnelle, plus concrète ; dans le domaine des comportements, désapprendre est plus difficile qu’apprendre car c’est lâcher prise par rapport à des certitudes et face à une représentation du monde qui a apporté non seulement un confort mais également un enrichissement.
Prenons pour exemple la capacité à questionner que nous venons d’évoquer, elle implique un véritable lâcher prise sur la représentation que chacun se fait de son rôle et du sens de sa mission, que l’on soit fonctionnaire territorial, élu, expert, responsable d’association… Il va falloir accepter une véritable remise en question pour effectuer ces changements de paradigme. Par exemple, questionner réellement implique d’abandonner l’idée que « je dois » avoir la réponse. En prendre conscience sera nécessaire, mais ne suffira pas car il s’agit d’une véritable déconstruction à opérer. Nous le voyons en travaillant avec des enseignants qui posent leur mission comme celle de transmettre un savoir. Il leur est très difficile d’envisager de poser une question à laquelle ils n’ont pas eux-mêmes la réponse.
Entrer en interaction avec l’autre impose non seulement une prise de conscience mais aussi une mise en pratique appropriée.
Co-construire sur nos désaccords
Nous avons montré la nécessité de faire vivre l’interdépendance, la transversalité et la cohérence dans la gestion des projets, ainsi que la cohabitation multi acteurs. Bien sûr, ces choix ont un prix : nous allons nous heurter à des intérêts contraires qui pourtant demandent à converger vers un intérêt commun.
C’est, selon nous, cette difficulté qui semble insurmontable qui explique le plus souvent que l’on préfère ignorer l’interdépendance ou la transversalité, à l’image de celui qui ayant perdu sa montre dans le noir, la cherche sous le réverbère parce que là, il y voit plus clair !
Là encore nous allons devoir développer des capacités à utiliser les désaccords : passez d’une logique d’affrontement à une logique de coopération, se questionner réciproquement pour mettre en lumière les points d’accord et les différences, et aboutir à une co-construction satisfaisante pour l’ensemble des acteurs. Là encore, ces savoir-faire devront s’appuyer sur une transformation des états d’esprit.
Porter un autre regard
Le triple défi énoncé en introduction – efficacité et efficience de l’action publique, complexité croissante et revitalisation démocratique, ne peut plus se contenter d’une culture de moyens et d’une élaboration de plans d’actions qui ne prennent pas en compte la vision globale et les conséquences des actions posées sur les différentes composantes du système.
Le regard porté sur l’objectif, le projet, va devoir s’orienter en tout premier lieu, non plus sur les moyens à mettre en œuvre mais sur le ou les résultats à atteindre et leurs finalités.
Or, « on ne voit que ce que l’on regarde ». Prendre en compte les finalités implique de prendre de la hauteur, d’envisager les perspectives. En un mot, d’entrer de plain-pied dans la pensée élargie ou pensée complémentaire, si bien abordée en philosophie[4], et de porter un autre regard. Il y a là un véritable défi, avec son cortège de résistances : crainte de perte de contrôle, difficulté à choisir, à renoncer, peur de l’inconnu…
Nous voyons là toute l’importance de ces différents apprentissages dans la mise en place d’évaluation des politiques publiques et combien être orienté résultat va dépendre de notre capacité à changer notre regard sur nous, sur ceux qui nous entoure, sur nos habitudes, sur nos savoirs enfin, qu’ils soient faire ou être.
[1] Shelly GABLE et Jonathan HAIDT, What (and why) is positive psychology ?, Review of General Psychology, 9 (2), p103-110, 2005
[2] Albert JACQUARD, Petite philosophie à l’usage des non-philosophes, éd. Québec-livres p16, 1999
[3] Jacques Chaize, La porte du changement s’ouvre de l’intérieur, éd. Calmann-Lévy, 1994
[4] Luc FERRY, Apprendre à vivre : traité de philosophie à l’usage des jeunes générations, Essai poche, 2008
