La modélisation pour favoriser les apprentissages

Anne Beauvillard a fait de la modélisation des savoir-faire ses travaux de recherche dans le cadre de son mémoire de Maître Praticien PNL. La technique de modélisation qu’elle a développée a été utilisée par Inovane pour accompagner, notamment au sein d’entreprises artisanales, la transmission de savoir-faire clés, comme ceux d’un chocolatier, d’un graveur sur verre, ou d’un fraiseur dans l’aéronautique.

Au sein de l’Institut des Territoires Coopératifs, nous voyons la modélisation comme un outil essentiel pour mettre en lumière les savoir-faire et savoir-être implicites que les innovateurs sociaux mobilisent inconsciemment pour faire réussir leurs initiatives.

Le texte ci-dessous est le mémoire d’Anne Beauvillard qui décrit d’abord le protocole de modélisation et les mécanismes sur lequel il s’appuie, et expose des illustrations concrètes.

Mémoire IFPNL “Maître-praticien”

Anne BEAUVILLARD

Introduction

C’est en cours de formation maître-praticien PNL, que le sujet de mon mémoire s’est imposé à moi.

Je suis particulièrement sensible à la transmission et à la notion de ‘passeur’ qu’elle sous-tend. C’est un sujet que j’ai déjà abordé lors de ma formation au métier de Coach par ICI (Institut de coaching international {Alain Cayrol}) il y a près de 10 ans. A ce moment là, j’ai abordé le besoin de lâcher prise dans la transmission d’une entreprise et j’ai développé un protocole d’accompagnement pour le cédant, le repreneur et la nouvelle équipe constituée.

Par ailleurs, le fondement même de la PNL repose sur la modélisation et c’est en même temps un protocole d’accompagnement à part entière : en quelque sorte le tout et la partie du tout. C’est en approfondissant ce protocole en formation que j’ai eu envie de ‘creuser’ la transmission des connaissances, des expertises, des savoir-faire…..
Cela me permettait à nouveau d’aborder cette notion de ‘passeur’, chère à mes valeurs, sous un angle différent.

Également, l’angle différent, l’ouverture vers……’le champs des possibles’, c’est pour moi la plus belle définition de ce que permet d’atteindre la PNL.

Après accord avec mes enseignants de l’IFPNL et principalement Hélène Blanchard, j’ai pris la décision de mettre en pratique sur différents ‘pilotes’, ce que j’avais appris pour étayer mon mémoire et pour le rendre pragmatique. Quitter la théorie et entrer pleinement dans l’action. Ce travail m’a pris pratiquement 2 ans et je termine tout juste ‘hors délai’ ce mémoire…….

Je vais donc traiter mon sujet en deux parties et une conclusion :

• Partie 1 : Les concepts et les mécanismes sur lesquels je m’appuie pour expliquer l’importance d’utiliser le protocole de modélisation dans la transmission des connaissances  et en  illustrer ainsi ma compréhension.
• Partie 2 : Les cas concrets (pilotes), au nombre de trois, pour étayer mon propos.
• Et une conclusion sur les enseignements de ces expériences et sur l’ouverture vers une extension possible du rôle de ‘guide’.

Partie 1

Ce qui m’intéresse et m’interpelle dans la PNL, c’est ce qui permet d’aller à la découverte de ce dont la personne ne parle pas. Pas qu’elle ne le voudrait pas mais parce qu’elle n’y a pas systématiquement accès de manière consciente. En quelque sorte, la face invisible de l’iceberg, l’implicite, et si je rapproche cela du cycle de l’apprentissage,  l’inconscient compétent.

Ce qui sous-tend l’expertise d’une personne, ce sont les valeurs/croyances/états internes, ce qui entraîne ses métaprogrammes puis ses stratégies mentales. Ce qui va au final engendrer ses comportements. Pour ma part, c’est une traduction ou tout au moins une lecture des niveaux logiques de Dilts, et dans une moindre mesure une autre façon de les croiser serait de dire que le savoir-faire et l’excellence s’inscrivent à la fois dans la tête (cognitif) / le corps (comportement) / le cœur (émotion).

Donc, j’ai défini mon protocole, à l’intention de mes clients et des pilotes que je désirais mettre en place, de la manière suivante (ceci est donc en quelque sorte également le squelette de mon argumentaire à destination de mes clients) :

• La prise en compte du cycle d’apprentissage d’une personne (avec par extension la capacité à désapprendre pour apprendre).
• La trilogie ‘tête/corps/cœur’
• Les niveaux logiques de Dilts
• L’implication de prendre en compte le fait que le sujet qui transmet et celui qui reçoit, ont en commun des connaissances et des compétences. Cette zone de recouvrement doit être identifiée et connue de chacun pour permettre d’extraire ce que mes clients appellent souvent ‘le truc en plus’. (Sans cette prise en compte, j’ai pu constater une mise en ‘danger’ de la réussite de la transmission et j’y reviendrai dans ma conclusion).
• Une grande rigueur dans la ‘collecte’ des informations et dans la gestion des données (dans le cas très précis d’une entreprise industrielle et technique, nous le verrons dans les exemples).
• Une réelle prise en compte de ‘l’humain’, ce qui implique de mettre en place une équipe de travail composée de :
• Un guide qui déroule le processus et est garant de la méthodologie, dans sa maîtrise et sa déontologie (et c’est ce que j’aborderai dans la conclusion sur l’ouverture vers un ‘nouveau’ métier). Assisté le cas échéant, d’une personne pour la gestion primaire des données.
• Un expert (celui qui détient l’expertise métier à transmettre, avec qui on a validé le désir et la motivation de transmettre).
• Une cible qui s’approprie l’expertise, le modèle…… et qui peut dans certain cas servir de relais pour transmettre vers….. (je reviendrai également sur ce point dans ma conclusion).

De manière courte, c’est pour moi une méthode de ‘mise en mots’ des pratiques, une ‘mise en mots’ de savoir-faire implicites.

Avant d’aller visiter l’expérience vécue dans mes pilotes, j’aimerais vous faire partager quelques citations d’Albert Jacquard, qui m’ont interpellée sur le sujet :

Communiquer, c’est mettre en commun, et mettre en commun, c’est l’acte qui nous constitue. Si l’on estime que cela est impossible, on refuse tout projet humain.Albert Jacquard

Je crois à la nécessité du rapport à l’autre non seulement pour être heureux, mais bien plus fondamentalement pour être conscient.Albert Jacquard

Partie 2

 ‘Mise en mots de l’expérience  Aéronautique’

(Je garde confidentiel le nom de cet entreprise et l’identité des personnes, pour respecter la confidentialité de mon client)

Cette expérience me permet de montrer et d’aborder la difficulté rencontrée quand le dirigeant de l’entreprise a conscience des problèmes, a réfléchi exactement au résultat qu’il veut atteindre et pense que parce qu’il a « bien réfléchi » et « bien expliqué » ce qu’il veut, cela va suffire à ce que les choses se fassent. Il a également bien conscience de la grande difficulté de transmettre et peut même exprimer que c’est le facteur humain qui va faire la différence.

Et là, je me trouve confrontée à l’évidence intellectuelle énoncée verbalement, et pourtant non prise en compte dans l’action. Les peurs et croyances vont faire la différence : Il faudrait s’attarder sur les comportements, les ressentis et cela n’est pas ‘abordable’ en entreprise. Ce n’est pas le lieu…….. La génération du dirigeant va faire la différence.

Dans le cas qui nous intéresse ici, je suis face à un dirigeant de l’ancienne génération, qui est autodidacte, dans une entreprise familiale, de grosse envergure, sur une ‘niche’ et qui puise sa force au départ dans du micro management, ce qui aujourd’hui en est devenu la principale faiblesse. En tant qu’autodidacte, il rencontre de grandes difficultés à faire entrer des ‘étrangers ‘ dans l’entreprise au risque d’être dépassé (tout du moins c’est ce dont il est persuadé), et au risque de se ‘faire avoir’.

Il a pourtant un contexte et un double objectif motivant et je vais quand même travailler avec son DRH à la structure d’un tel programme. Nous ne pourrons mener à terme le projet de pilote car le dirigeant ne souhaitera pas prendre ‘le risque’. C’était il y a deux ans presque jour pour jour et aujourd’hui, le sujet est toujours d’actualité et le projet me reviens par une autre route………je ne peux le relater ici, c’est trop tôt mais je reviendrai dans ma conclusion sur l’enseignement de cette expérience passée et future.

Regardons ensemble, plus en détails, la demande :
L’objectif de cette entreprise en aéronautique est double, dans un contexte d’envergure, par rapport à la méthodologie que je propose:

• Ils ont le besoin de transmettre des compétences et savoir-faire vers d’autres salariés,  sur d’autres lieux géographiques éloignés.
• Ils ont identifié les populations concernées, à savoir, les ouvriers professionnels et les techniciens d’atelier.
• Ils capitalisent déjà des données, organisées par : fiches d’instruction, fiches d’instructions atelier et instructions générales de Fabrication.
• Le DRH a pour mission et objectif de mettre en œuvre une méthodologie pour « capturer » les savoir-faire et compétences et plus précisément « le petit truc » qui fait la différence et qu’ils identifient comme ‘l’expertise’ d’une personne.
• Ils ont également la mission de prévoir dans un deuxième temps, le déploiement de cette méthodologie.

Pour aborder cette double problématique, transmettre et capitaliser le savoir d’une part et déployer d’autre part, je leur propose un protocole classique , renforcé par la présence d’une personne experte en gestion de ‘projet complexe’ pour capturer les données et ainsi permettre à l’entreprise de capitaliser l’expérience technique, et enfin à la mise en place d’une formation de ‘guide’ interne pour que l’expérience de transmission soit déployée dans différents sites géographiques étrangers, par leurs soins, et à leur rythme :

• Le protocole classique de base avec une utilisation des grilles de lecture : métaprogrammes etc.…. TRES pointue. Pourquoi cette précision ? Simplement parce que les données sont complexes et c’est grâce à l’assistanat d’une personne experte en gestion de projet que je peux y arriver. Elle a pour mission d’élaborer un outil sous Excel que nous allons construire ensemble, qui s’appuiera sur les grilles de lecture et qui permettra de ‘traduire’ ce que la personne exprime, en langage technique et réutilisable. J’envisage donc là, de mettre en mot la grille classique (je parle de celle fournie lors de la formation), avec un vocabulaire contextuel et compréhensible dans cet environnement industriel.
• L’aide de cette personne, je l’envisage dans la phase de construction du modèle Excel et également pendant la phase de travail avec le client. C’est-à-dire que nous sommes deux face à l’expert : une personne qui déroule le protocole et questionne, et une personne qui ‘capture’ l’info et la transcrit sous forme de fichier.
• Puis la formation stricte et poussée de ‘guides’ pour que ceux-ci puissent déployer dans différentes langues, le processus d’appropriation de l’expertise, de manière extrêmement professionnelle. Ils vont donc être amenés également à faire l’expérience de la modélisation de mes savoir-faire.
• Je mets donc en place une structure séquentielle qui va faire la force de ce pilote, sa réussite et la complète autonomie de mon client, dans des délais courts compte tenu des enjeux.

Nous avons fait tout le travail de préparation avec mon ‘assistante’ gestion de données, et avons été jusqu’à la signature d’un protocole d’accord pour faire un ‘pilote’ destiné à valider la mise en place sur l’ensemble de l’entreprise.
Je retire de cette expérience toute la réflexion qu’elle m’a amené à avoir et tout ce que j’ai pu en tiré pour enrichir les demandes suivantes, la Chocolaterie (voir ci-dessous) et  concernant la formation de formateur que je relate ensuite.

Mise en mots de l’expérience à la ‘Chocolaterie’

(Je garde confidentiel le nom de cet entreprise et l’identité des personnes, pour respecter la confidentialité de mon client)

Cette entreprise a un savoir-faire dans la confection du chocolat industriel, et plus particulièrement dans le chocolat liquide. C’est un établissement, à l’origine familiale, qui aujourd’hui a été racheté par une grande marque de distribution. « Le » chocolatier est salarié de l’entreprise depuis 28 ans et « détient » la recette du chocolat.

Il se passe dans cette entreprise, ce qui se passe dans bien d’autres, à savoir que personne n’a anticipé le départ à la retraite de cette personne et que par habitude et expérience, elle fait, point, et n’a à aucun moment capitalisé sur ses savoir-faire.

L’arrivée d’un nouveau directeur, suite au rachat, 2 ans avant mon intervention change les habitudes. Celui-ci voit immédiatement le danger à ne rien faire. Il en parle au Chocolatier et remporte bien sûr une adhésion sans restriction au projet de transmission de ses connaissances sur la recette du chocolat. Ils constituent une équipe de 6 personnes et un planning de travail se met en place. Les mois passent et s’écoule ainsi 1an ½.

En parallèle de ce projet, notre nouveau directeur travaille avec une équipe projet à la refonte de l’organisation. C’est à cette occasion que je suis entrée dans cette entreprise. La nouvelle organisation impactait deux services : expédition et approvisionnement, en les fusionnant en un seul service. Je ne rentre pas dans le détail de mon intervention sur cette fusion puisque ce n’est pas le sujet qui nous intéresse. Seulement, c’est ce qui m’a amené à échanger avec le directeur sur sa problématique de transmission de savoir-faire du chocolatier et de sa ‘fameuse’ recette.

Là, nous entrons dans le sujet qui nous intéresse. J’avais développé moi-même une première approche d’expérience de transmission d’expertise dans une entreprise aéronautique (voir exemple ci-dessus), quelques mois auparavant et  je lui proposais une éventuelle solution.

Il  a de suite ‘accroché’ et vu une solution à son problème.

De fait, depuis 18 mois le chocolatier met  toute son énergie et sa bonne volonté pour transmettre. Les 6 personnes sont volontaires et motivées pour apprendre et s’approprier. Cela ne suffit pas, le résultat n’est pas là et tout le monde se décourage……. :

• « Je ne comprends pas » me dit le chocolatier : « je leur dis ce qu’il faut faire, ce qu’ils doivent voir à la surface de la cuve, pour savoir à quel moment ils doivent mettre les additifs etc.…… »
• Un des jeunes de l’équipe me dit : « j’ai beau  regarder les bulles, je ne mets jamais au bon moment »
• Un autre qui me dit : « c’est simple, je suis venu à l’usine avec mon appareil photo, j’ai pris une photo et là j’ai compris ce que voulait dire le chocolatier, avec sa description de bulle »
• Etc.………

Pour moi, avec mon bagage en PNL, cela était très compréhensible. Je savais à quoi se heurtaient ces personnes :

• Toute expérience aboutit à un moment dans le réservoir de l’implicite, de inconsciemment compétent, donc comment la rendre explicite……….
• Chacun son modèle du monde
• Chacun sa représentation, ses valeurs et croyances
• Chacun ses métaprogrammes, ses stratégies et ses submodalités

J’ai donc fait un premier travail avec le chocolatier qui a pris conscience que finalement il ne savait pas comment il faisait et que ce qu’il exprimait à ses apprentis chocolatiers était de l’ordre du résultat et ils ne voyaient pas comment y arriver. Il fallait pouvoir décrire ‘le chemin’, à quoi il ressemble avec une ‘mise en mots’ de l’implicite.

Je ne vais pas ici décrire le protocole de modélisation, ce ne serait qu’une redite. Ce qui m’intéresse dans cette expérience, c’est :

• D’une part, d’avoir pu vérifier le bien fondé du questionnement et la prise de conscience du chocolatier du ‘comment’ je fais et ‘qu’est-ce qui fait’ que je fais comme ça, avec le transfert vers les futurs chocolatier (à ce propos il est tout à fait intéressant de voir que le travail réalisé dans ce pilote a permis à la direction de confirmer le fait qu’il fallait mettre entre les mains de plusieurs personnes le savoir-faire du chocolatier et ainsi diversifier les façons de traduire l’excellence et l’expérience de ‘l’ancien’).
• D’autre part, et surtout,  d’avoir mis en évidence le rôle essentiel du Guide et l’opportunité pour une entreprise d’avoir en son sein, une ou plusieurs personnes qui développent les compétences requises pour permettre une capitalisation des savoir-faire et des excellences qui bien sûr sont la richesse même de l’entreprise.

Et donc, le travail effectué avec les « acheteurs » du savoir-faire, et la transmission de ma propre expertise à deux personnes qui sont devenues les « Guides » de cette entreprise.

Mise en mots de l’expérience de ‘formateur interne’

(Je garde confidentiel le nom de cet entreprise et l’identité des personnes, pour respecter la confidentialité de mon client)

« Capitaliser les savoir-faire et les transmettre en interne par le biais de formations dispensées par les experts eux-mêmes. ». Tel est la demande de mon interlocuteur. Il a entendu parler de mon savoir-faire en termes de transmission et son besoin est particulier, en ce sens que son métier ne se transmet que par compagnonnage. Il n’existe pas de formation à proprement parlé pour apprendre ce métier. Cette entreprise est spécialisée en sérigraphie sur verre et plus spécifiquement sur des bouteilles de verre. Les machines sont complexes et sont en amélioration permanentes, de la part des utilisateurs. Ceux-là même qui ont pour mission de transmettre.

Ce qui est très interpellant dans leur demande, c’est que depuis toujours, en utilisant le compagnonnage, de fait ils utilisent en quelque sorte la modélisation et la transmission par l’exemplarité. Cela fait des générations que la transmission se fait de cette manière et pourtant, cela ne ‘marche’ plus. Ils n’ont plus les résultats attendus. Ils ont même des conflits internes qui naissent entre les « sachants » et les « apprenants ».

La direction a donc décidé de faire bénéficier les ‘experts’ métier, de formations de formateur. Elle pense ainsi résoudre le problème identifié : la reconnaissance du droit à former pour les crédibiliser auprès des populations à former.

Lors de ma rencontre avec le directeur de cette société, je vois à quel point mon exposé sur la transmission de savoir-faire et les leviers sur lesquels il faut appuyer, l’interpelle et je n’ai aucun mal à obtenir son autorisation d’aborder cette formation de formateur, non pas comme une formation, mais plutôt comme un atelier de réflexion/compréhension/appropriation/action.

Les objectifs que je mets en avant dans la structuration du pilote sont :

• Que le formateur qui transmet son savoir-faire sache remonter son savoir implicite
• Que le formateur sache identifier le ‘tuilage’ entre son savoir et celui de son apprenant pour faire passer uniquement ce que l’autre ne sait pas. Donc reconnaisse à l’autre une partie de son savoir. Ce qui résout le problème intergénérationnel qui gêne aujourd’hui la transmission telle qu’effectuée autrefois.
• Que le formateur sache se questionner lui-même et questionner l’autre sur ce qu’il ‘sait’ : c’est comment, ça se fait comment etc.……
• Que chacun des formateurs en stage devienne pour ses co-stagiaires, un ‘guide’. Donc, que le groupe de travail en formation devienne un groupe ressource et que chacun soit en capacité d’être à la fin guide et expert.

Le challenge de ce pilote est une utilisation innovante, à mon sens, de la modélisation, puisque je vais moi-même les amener à me modéliser sur mon animation auprès d’eux, sur mon questionnement appréciatif de ce qu’ils savent déjà très bien faire (puisque tous ont déjà plusieurs fois été amené à former des collègues, avec plus ou moins de succès), ils vont identifier chacun ce qu’ils veulent « acheter » dans mon savoir-faire, et petit à petit chacun va s’approprier par l’expérience vécue et donc la pratique au sein de notre atelier de réflexion :

• la capacité de guider son collègue pour lui faire émerger son savoir implicite,
• la capacité de faire la même chose auprès de l’apprenant,
• la capacité de les accompagner dans le passage de l’expertise.

Ce groupe était composé de 6 personnes. Nous avons travaillé durant 6 mois ensemble, dans le schéma suivant :

• 2 jours consécutifs tous ensemble, avec ½ journée plutôt théorique et le reste exclusivement en pratique
• Intersession de 1 mois pour que chacun ait l’occasion de se mettre en situation réelle avec un collègue à former.
• 1 jour de retour d’expériences pour affiner,  pour recadrer, pour réajuster…….
• Intersession pour de nouvelles expériences
• 3 demi-journées en échanges de pratique qui se sont étalées sur les 4 mois suivant.

Les objectifs ont été largement dépassés les attentes et ce travail a indirectement développé chez ces personnes une autre approche de l’autre avec une tolérance, sans commune mesure, avec celle qu’ils développaient au départ

Synthèse et conclusion

Les éléments que je retiens de ces ‘pilotes’ et/ou contrats, sont de trois ordres :

• Les éléments concernant plus spécifiquement la méthodologie
• Les éléments concernant plus spécifiquement le relationnel
• La notion de métier qui se profile derrière le rôle du guide

1. La méthodologie doit être stricte sur le cadre et souple et créative sur le vocabulaire (je fais référence là, au tableau récapitulatif de la modélisation), pour mieux s’adapter à l’environnement dans lequel se passe le travail. Le ‘truc en plus’ est fondamental à identifier, ce que j’appelle moi le ‘tuilage’, c’est-à-dire cette zone essentielle qui s’est développée par l’expérience et la pratique – deux raisons d’y être vigilant : la première pour assurer la motivation de la personne qui ‘achète’ l’expertise et la deuxième pour développer entre le ‘vendeur’ et ‘l’acheteur’ une reconnaissance mutuelle que chacun sait des choses et cela va largement simplifier la relation intergénérationnelle …..
2. En ce qui concerne l’aspect relationnel, dans le cas de l’entreprise aéronautique, je tire un enseignement sur le fait que rien ne peut fonctionner si le décideur n’a pas une véritable compréhension des mécanismes qui se jouent dans la transmission et ne prend pas conscience du besoin d’être déjà lui-même le changement qu’il veut apporter. Je fais là référence à une célèbre phrase de Gandhi : ‘soyons nous même le changement que l’on veut apporter’. Cet aspect que je souligne là est loin d’être spécifique à la transmission, il est présent à tout moment dans l’ensemble de nos comportements……
3. Pour ce qui est du rôle du guide, sans trop dévoiler le fond de mon propos (sciemment je décide de garder pour moi des éléments que je suis en train de développer professionnellement. J’ai besoin de cette confidentialité à cet instant), je dirais que j’y vois là une possibilité évidente d’un ‘nouveau’ métier à développer, à grande valeur ajoutée pour les entreprises et les hommes d’expériences, dans une vision de fin de carrière motivante.

En conclusion, ce que je retiens de ‘fort’, en lien direct avec une de mes motivations intrinsèques, et qui  n’a fait que renforcer une croyance (et j’aime à la conserver…), c’est que la transmission est bien quelque part, au « tréfonds », ‘un véritable  don de soi’.

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